Psychologie des foules et angle mort du développement de produits

Certaines vidéos vous saisissent comme une note retrouvée entre les pages d'un carnet que l'on pensait avoir refermé depuis longtemps. Sur Instagram, cette courte histoire sur laquelle je suis tombé est de ce genre. Une entreprise annonce qu'elle abandonne un projet de R&D sur lequel elle travaillait depuis deux ans et pour lequel elle a dépensé 300 000 dollars. De plus, elle fait ce que la plupart des entreprises ne font pas : elle en partage la raison.

Lors d'une réunion il y a deux ans, alors qu'ils cherchaient des idées pour améliorer leur application qui fonctionnait déjà très bien, un cadre a demandé : «TikTok Si nous ajoutions des vidéos de type TikTok à l'application, augmenterions-nous le nombre d'utilisateurs ? ». Autour de la table, les têtes se sont immédiatement mises à hocher. Le sentiment du « Pourquoi pas ? » a pris le dessus. Une fois l'approbation de la direction obtenue, le projet a été lancé. Pendant deux ans, des tests ont été effectués, des prototypes ont été produits, des itérations ont été tentées… Finalement, ils ont dû faire face à une vérité très simple : l'utilisateur TikTok ne veut pas d'une interface similaire. Le projet est abandonné.

Mais le vrai problème surgit après. Lors de la réunion, quelqu'un prend la parole et dit : « Je savais déjà que ça ne marcherait pas ». Puis un autre, puis un autre encore. Finalement, on comprend que tout le monde dans l'équipe pensait la même chose ; personne ne croyait au projet, mais personne n'a osé s'y opposer.

Il n'est pas nécessaire d'expliquer à quel point cette scène est familière.

J'ai moi-même travaillé pendant des années en plein milieu de ce piège. Surtout TikTok et Instagram pour des interfaces utilisateur similaires la question « devrions-nous faire la même chose ? » était comme un bruit de fond qui s'infiltrait dans chaque réunion. Au début, je m'y opposais. J'expliquais que le design, le flux, la marque, et même le type d'utilisateur ne correspondaient pas à cette esthétique. Mais j'ai vite réalisé une chose : en tant qu'employé d'une entreprise, lorsque vous émettez une objection, on ne discute pas de la pertinence de l'idée, mais du fait que vous ne voulez rien faire. L'objection n'est pas perçue comme une mise en garde intellectuelle, mais comme une lacune personnelle.

À un moment donné, vous vous taisez. Parce que si vous ne le faites pas, une atmosphère s'installe comme si vous étiez celui qui freine le progrès. Pourtant, vous voyez beaucoup de choses. Vous savez où mène cette direction. Mais la réalité politique ne vous donne pas les moyens de l'exprimer.

C'est pourquoi je suis devenu consultant. En tant que consultant, dire la vérité est — en théorie du moins — ce qui est attendu. Être objectif, mettre son expérience sur la table, stopper une mauvaise décision, c'est votre mission. Mais l'ironie est la suivante : lorsque vous dites la vérité en tant que consultant, vous ne serez pas invité sur le projet suivant car vous êtes devenu « celui qui bloque le projet ». Les entreprises n'aiment pas ceux qui les arrêtent. Même si l'on reconnaît sur le moment que vous aviez raison, la facture vous est adressée car les projets ont pris du retard.

Finalement, vous comprenez que ce genre de choses ne peut être dit librement que par le conseiller du patron, un membre du conseil d'administration ou quelqu'un qui a transcendé les équilibres de pouvoir au sein de l'entreprise. Sinon, votre carrière reste coincée dans les pièges invisibles de la sociologie organisationnelle.

Cette histoire rappelle une vérité fondamentale de l'écosystème de l'innovation :

Dans les entreprises, ce n'est pas la justesse d'une idée qui détermine son destin, mais la psychologie des foules.

Dans les salles de réunion, les idées ne disparaissent pas pour des raisons techniques, mais par manque de courage collectif. Les gens ne protègent pas les idées, ils protègent leur propre position. Bien souvent, l'idée « acceptée » n'est pas la bonne, mais celle à laquelle personne n'ose s'opposer.

De plus, il ne s'agit pas seulement de culture d'entreprise, cela entrave également l'essence même de la conception de produits. Copier le concurrent au lieu de comprendre l'utilisateur, l'innovation n'est pas une innovation, mais une sorte de réflexe de panique. Le succès de TikTok TikTok l'expliquer par l'esthétique est déjà en soi une erreur conceptuelle. Le comportement de l'utilisateur n'est pas façonné par la ressemblance visuelle, mais par des motivationspsycho-sociologiques. Le flux de contenu possède sa propre culture. Chaque plateforme a son rythme social, sa psychologie de consommation et sa dynamique communautaire propres.

Lorsque vous prenez l'esthétique d'une autre plateforme pour la plaquer sur votre propre produit, le résultat est généralement une erreur qui coûte deux ans et 300 000 dollars.

La partie la plus difficile de la vie en entreprise n'est pas de prévoir l'erreur, mais d'avoir la liberté de signaler l'erreur que vous avez prévue. Parfois, la position la plus juste consiste à se retirer silencieusement et à regarder le processus aller droit dans le mur. D'autres fois, il faut prendre le risque de dire « C'est une erreur »... et d'en payer le prix.

J'ai vécu les deux situations.

C'est pourquoi, aujourd'hui, quand je regarde en arrière, une chose est claire :

Dans une organisation, la véritable innovationne commence pas par trouver la bonne idée, mais par construire une culture capable de dire « non » à une mauvaise idée.

Si cette culture fait défaut, tout finit inévitablement par ces hochements de tête silencieux en réunion. Le confort de la conformité organisationnelle prend le pas sur l'honnêteté intellectuelle. Les entreprises continuent de gaspiller deux ans et des centaines de milliers de dollars pour une interface copiée.

C'est la seule vérité, des vidéos courtes aux projets de grande envergure :

Là où la contestation est étouffée l'innovation non, seul le gaspillage augmente.