La théorie des besoins et de la motivation de McClelland et son importance pour les universités

On pense généralement que la communication se produit entre les individus, mais elle s'établit également entre les institutions et les sociétés. Par conséquent, les théories de la psychologie et de la sociologie sont toutes deux étudiées et débattues dans le domaine de la communication. C'est dans ce sens que nous abordons cette théorie dans nos travaux. 

David McClelland, un psychologue américain, a développé sa théorie des besoins dans les années 1960. Cette théorie est également appelée « théorie des trois besoins », « théorie des besoins acquis » ou « théorie des besoins appris ». Cette théorie, qui explique la motivation, se concentre sur trois éléments spécifiques : l'accomplissement, le pouvoir et l'affiliation. La théorie explique ce que sont ces besoins et comment ils peuvent influencer nos comportements, en particulier dans un environnement industriel. Mais je vais expliquer ici comment ils peuvent influencer le comportement des universitaires dans le milieu universitaire, sans me limiter à un cadre industriel. 

Selon McClelland, ces besoins sont façonnés par les expériences de vie de l'individu et se développent avec le temps. Tout le monde possède ces trois besoins, indépendamment de l'âge, du sexe, de la culture ou de la richesse. La performance et la motivation de l'individu sont influencées par ces besoins.

Abraham Maslow a développé sa théorie des besoins dans les années 1940 et a classé les besoins dans une hiérarchie par ordre d'importance. David McClelland s'est inspiré de Maslow et a publié ses travaux sur le sujet en 1961 dans son livre intitulé "The Achieving Society" (La société accomplie).

La théorie de McClelland peut être considérée comme une extension de la hiérarchie des besoins de Maslow. Selon la théorie de Maslow, on ne peut passer aux besoins de niveau supérieur sans avoir satisfait les besoins fondamentaux (physiologiques et de sécurité). La théorie de McClelland, en revanche, repose sur l'idée que les besoins peuvent être satisfaits collectivement. Il n'y a pas de hiérarchie ici ; la satisfaction d'un besoin ne dépend pas d'un besoin précédent.

McClelland mentionne trois besoins fondamentaux et affirme que ces besoins sont appris à partir de nos expériences. Ces besoins conduisent à des caractéristiques différentes chez les individus. Chez chaque individu, l'un de ces besoins devient dominant, et ce besoin motive et oriente les comportements de la personne.

Alors, quels sont ces trois besoins ?  

Le premier est le besoin d'accomplissement. Le besoin d'accomplissement exprime le besoin de réussir quelque chose dans le domaine professionnel ou dans un domaine d'intérêt. Ce besoin motive les gens à travailler et les aide à surmonter les difficultés. Les universitaires ayant un fort besoin d'accomplissement visent généralement à obtenir des performances élevées, à être reconnus dans le domaine académique et à gagner en prestige dans leur discipline. Nous pouvons énumérer les effets positifs de ce besoin comme suit :

Concentration sur la recherche et les publications : Les universitaires animés par le besoin d'accomplissement s'efforcent de mener des recherches percutantes dans leur domaine, de publier des articles dans des revues prestigieuses, de faire des présentations lors de conférences et de participer à des projets scientifiques. Pour ces universitaires, leurs publications et leur nombre de citations symbolisent le succès de leur carrière. Ils ont le désir de devenir une « autorité » dans leur domaine et prennent plaisir à produire quelque chose de nouveau.

Se lancer des défis et prendre des risques : Les universitaires axés sur l'accomplissement veulent explorer leur propre potentiel et repousser leurs limites. Ils ne fuient pas les projets exigeants et souhaitent signer des travaux qui attireront l'attention dans le monde académique. Par exemple, même s'ils réalisent des travaux théoriques complexes ou chronophages, ils tirent du plaisir à les mener à bien.

Travail axé sur les objectifs : Ces types d'universitaires visent à gravir rapidement les échelons de leur carrière et à obtenir des titres tels que celui de professeur. Pour cela, ils travaillent avec des objectifs tels que former des étudiants performants, donner des cours de qualité et tirer profit des thèses qu'ils encadrent. Ils ont tendance à s'auto-évaluer et à se développer continuellement.

Le deuxième type de besoin est le besoin de pouvoir. Le besoin de pouvoir exprime le besoin de contrôler une autre personne, d'influencer ses décisions et de diriger. Les personnes ayant ce besoin ont le désir de maintenir leur réputation et leur prestige à un niveau élevé et attendent des autres qu'ils adhèrent à leurs idées et opinions. Ils veulent exercer une autorité sur autrui. Les personnes ayant ce besoin sont adaptées aux rôles de leadership car elles peuvent être des leaders puissants. Elles prennent plaisir à la compétition et n'aiment pas perdre. Elles accordent de la valeur au statut et à la popularité et aiment gagner. Elles ont tendance à être des individus disciplinés et attendent la même attitude de la part de leurs interlocuteurs. Ces personnes sont prêtes à prendre des risques pour gagner plus de pouvoir ou de renommée. Il existe deux types de personnes dans cette catégorie : les moteurs de pouvoir personnel ou institutionnel. 

Selon la théorie de McClelland, les individus ayant un moteur de pouvoir personnel cherchent à influencer les autres davantage dans le but de réaliser leurs propres désirs et objectifs individuels. Ce moteur inclut le désir d'accroître leur réputation, d'acquérir un statut et de renforcer leur autorité personnelle. Dans le milieu universitaire, les individus ayant un moteur de pouvoir personnel se concentrent sur leurs propres succès, leur visibilité et leurs sphères d'influence. Les comportements et les objectifs de ces personnes sont façonnés en fonction de leurs intérêts ou besoins individuels plutôt que de l'intérêt général de l'institution. Les personnes ayant un moteur de pouvoir personnel ont tendance à se mettre en avant à l'université. 

Ces personnes essaient d'augmenter leur prestige en se concentrant sur des travaux axés sur la réussite personnelle et en augmentant leur productivité académique. Elles veulent souvent être reconnues pour leurs propres travaux et succès, c'est pourquoi elles mènent des recherches intensives, publient des articles et participent à des conférences. Elles peuvent traiter leurs propres projets comme une démonstration individuelle plutôt que comme une collaboration avec d'autres. Par exemple, elles peuvent avoir tendance à réaliser des travaux en auteur unique ou à s'approprier exclusivement des projets de recherche importants.

Les individus ayant un moteur de pouvoir personnel peuvent être en compétition avec d'autres universitaires. Ils postulent à des projets ou à des postes reconnus pour obtenir un statut élevé au sein de l'université ou dans le monde académique. Par exemple, gravir les échelons académiques, siéger dans des comités importants ou remporter des prix prestigieux sont leurs priorités. Ces personnes essaient de surpasser les autres et se battent pour des postes qui les rendront plus visibles.

Ces types d'individus utilisent une communication efficace pour mettre en avant leur travail et leurs contributions. Ils saisissent toutes les opportunités pour promouvoir leurs travaux auprès des autres, publient des présentations ou des articles qui font leur propre éloge. Ils parlent souvent de ce qu'ils font et tiennent des discours visant à mettre en avant leurs propres succès. Les individus ayant un moteur de pouvoir personnel peuvent, par exemple, beaucoup parler lors de séminaires ou de réunions, défendre constamment leurs opinions et avoir tendance à occulter les contributions des autres.

Les personnes ayant un moteur de pouvoir personnel peuvent s'efforcer d'influencer les mécanismes de décision à l'université. Cela peut se manifester par une participation à des comités, un rôle actif dans les réunions de direction ou une tentative d'établir une autorité individuelle sur les autres membres du corps professoral. Leur objectif est d'orienter les autres selon leurs propres opinions et de rendre leurs points de vue prioritaires grâce à de tels postes. Ils privilégient souvent leurs intérêts individuels et essaient de créer un cercle qui leur est fidèle au sein de l'université.

Les individus ayant un moteur de pouvoir personnel ont généralement tendance à éclipser les succès des autres. S'ils travaillent avec d'autres sur un projet, ils peuvent souligner davantage leur propre contribution et essayer d'apparaître comme le leader plutôt que comme une partie du travail d'équipe. Ils peuvent minimiser les contributions des autres ou traiter les projets de manière à ne mettre en avant que leurs propres efforts.

La manière dont les individus ayant un moteur de pouvoir personnel se comportent avec leur entourage est assez différente de celle des individus ayant un moteur de pouvoir institutionnel.

Dans le milieu universitaire, les individus ayant un moteur de pouvoir personnel se concentrent davantage sur leurs succès individuels et recherchent des postes qui les rendront visibles et leur donneront de l'influence sur les autres. Les actions de ces personnes visent davantage à satisfaire leurs propres ambitions individuelles qu'à servir l'intérêt général de l'université, et elles risquent de créer un environnement compétitif et oppressant autour d'elles. Ils peuvent être contrôlants et oppressants. Ils peuvent adopter une attitude plus dominante envers les autres universitaires ou les étudiants, et aborder les idées des autres avec leurs propres vérités. Ils peuvent adopter des comportements manipulateurs. Ils peuvent essayer d'orienter les autres pour servir leurs propres intérêts. Par exemple, ils peuvent donner trop de responsabilités aux autres dans un projet et se mettre en avant une fois le succès obtenu. Ils peuvent être compétitifs et critiques. Ils comparent souvent avec d'autres universitaires et peuvent créer une atmosphère compétitive. Ils ont tendance à critiquer les lacunes des autres afin de renforcer leur propre position. Ils sont en quête de reconnaissance et d'admiration. Ils attendent constamment de la reconnaissance pour le travail qu'ils accomplissent et veulent que les autres les remarquent. Ils parlent souvent de leurs succès et essaient d'obtenir des retours positifs de leur entourage.

D'un autre côté, les universitaires ayant un moteur de pouvoir institutionnel souhaitent orienter le personnel académique et administratif en occupant des postes tels que chef de département ou doyen, ou en siégeant à des comités internes à l'université. Leur objectif n'est pas seulement d'établir un pouvoir personnel, mais d'élargir la sphère d'influence de l'institution et d'assurer sa progression conformément aux objectifs de la mission de l'université. Par exemple, un chef de département développe des stratégies visant à accroître non seulement son propre succès, mais aussi le succès général du département. Il crée des politiques qui encouragent la performance académique, guide les étudiants ou les membres du corps professoral et travaille à fournir les ressources qui soutiennent la réussite académique.

Un universitaire ayant un moteur de pouvoir institutionnel valorise le travail d'équipe et travaille à orienter les autres membres du corps professoral ou les étudiants vers des objectifs communs. Ces personnes veulent généralement que les autres réussissent autant qu'elles-mêmes et soutiennent les projets qui servent la vision de l'université. Par exemple, en tant que leader d'une équipe de recherche, il encourage les membres de l'équipe à travailler plus efficacement en augmentant leur motivation. Ces types de personnes, tout en récompensant les succès des individus, soulignent que la contribution de chacun est importante.

Les individus ayant un moteur de pouvoir institutionnel sont désireux d'établir des liens avec d'autres institutions et de développer des collaborations afin d'accroître la réputation de l'université. Ils s'efforcent de développer les relations extérieures de l'université et pensent que de telles relations contribueront à l'université tant en termes d'apport de ressources que de gain de prestige. Ces personnes développent, par exemple, des projets communs avec des entreprises, d'autres universités ou des organisations communautaires pour accroître la coopération université-industrie. Ils sont respectueux mais déterminés et convaincants lorsqu'ils abordent leur entourage ; ils les motivent à participer à des projets qui servent les objectifs de l'université.

Le besoin de pouvoir s'accompagne également du désir de former de jeunes universitaires ou des étudiants et de révéler leur potentiel. Un universitaire ayant un moteur de pouvoir institutionnel soutient le développement académique et professionnel des jeunes membres du corps professoral ou des étudiants en les guidant. Le mentorat n'est pas seulement un investissement pour le développement des individus, mais aussi pour assurer le succès de l'université à long terme. Ces types d'individus adoptent une attitude sincère, encourageante et directrice envers les personnes qu'ils encadrent. En inspirant confiance et respect autour d'eux, ils encouragent et motivent les autres.

Les personnes ayant un moteur de pouvoir institutionnel abordent les gens autour d'elles avec une attitude directrice et encourageante. Elles permettent aux autres de s'exprimer et de partager leurs idées, mais elles fixent également certaines limites conformément aux objectifs de l'institution ou du groupe. Elles inspirent confiance à leur entourage et leur font sentir qu'ils servent un objectif plus grand. Elles essaient de créer un environnement d'interaction positif ; les gens se sentent en sécurité et valorisés lorsqu'ils travaillent sous leur direction. Elles utilisent un langage de communication respectueux mais déterminé ; elles convainquent les autres d'agir conformément aux objectifs de l'université. Elles sont ouvertes à la critique et constructives ; elles écoutent les points de vue des autres et réévaluent leurs propres positions si nécessaire. Dans le milieu universitaire, les personnes ayant un moteur de pouvoir institutionnel jouent un rôle unificateur, directeur et encourageant conformément aux objectifs collectifs de l'institution. L'objectif principal des individus ayant un tel moteur est de contribuer au développement de l'université et de faire de l'université une institution plus prospère et prestigieuse à long terme.

Le deuxième type de besoin est le besoin d'affiliation. Le besoin d'affiliation exprime le désir des individus d'appartenir à un groupe, d'être acceptés et d'avoir des relations étroites. Dans le milieu universitaire, le besoin d'affiliation joue un rôle critique, notamment en termes de travail d'équipe, de coopération et d'engagement envers l'institution. Bien que les universitaires soient généralement des individus travaillant de manière indépendante, ils souhaitent établir des relations positives avec leurs collègues et s'attacher au département ou à l'université pour satisfaire leur besoin d'affiliation. Ce besoin se reflète de différentes manières dans leur façon de travailler. Les universitaires ayant un moteur d'affiliation préfèrent collaborer avec d'autres collègues et produire des projets communs. Ces universitaires sont plus enclins au travail d'équipe qu'au travail solitaire et tirent satisfaction du succès obtenu grâce au travail collaboratif. Par exemple, ils se réunissent avec des universitaires de différentes disciplines pour réaliser des projets interdisciplinaires. Ces universitaires aiment participer aux activités sociales et académiques de l'université. Ils jouent un rôle actif dans les réunions de département, les séminaires ou les événements universitaires et aiment tisser des liens avec leurs collègues en dehors du travail. Les universitaires ayant un fort besoin d'affiliation contribuent au renforcement de la culture institutionnelle et de l'appartenance. Les universitaires ayant un fort besoin d'affiliation souhaitent perpétuer la culture de l'université en guidant les étudiants et les jeunes universitaires. Ces personnes soutiennent les nouveaux membres de l'université dans leur processus d'intégration et essaient de s'assurer qu'ils se sentent également attachés à l'institution sur le plan social.

Alors, pourquoi tout cela est-il important ? Il est important pour la réalisation du potentiel de l'université que la direction de l'université prenne en compte ce que dit cette théorie afin de pouvoir répondre à la question « quel rôle convient à quel besoin ? ». Car il est désormais évident que faire des choix, des nominations et des promotions d'universitaires uniquement axés sur la performance n'est pas une solution. Durcir les critères, quant à lui, cause d'autres problèmes parmi les universitaires. 

Tous les employés ont des besoins différents. Certains employés ont un besoin d'affiliation plus élevé, tandis que d'autres ont un besoin de pouvoir ou d'accomplissement plus élevé. Cette théorie donne des idées sur la définition des objectifs, la transmission d'instructions, la fourniture de retours d'information et l'offre de récompenses aux employés. Bien qu'elle n'explique pas tous les aspects de la manière dont les individus sont motivés, elle donne aux universitaires et à leurs supérieurs une idée de l'environnement dans lequel ils souhaitent travailler.